Investeren in insights: Bewijs je waarde

Over de waarde van insights zijn de lezers van Clou het wel eens. Maar binnen organisaties is niet iedereen ervan doordrongen dat  bij inzichten ook investeringen horen.

Tekst Robert Heeg

De discussie over de waarde van insights is zo oud als die over het nut van reclame. Voor bedrijfsonderzoekers en hun  teams is het vaak een uitdaging om het  belang van hun werk voor het  grotere geheel aan te  tonen, laat  staan dat  zij hun activiteiten aan de bestuurstafel mogen uitleggen. Die plek moet verdiend worden, benadrukt  Sjoerd Koornstra, ex-Heineken en  tegenwoordig partner bij House of Insights. ‘Je krijgt  die seat  als je het  hele spectrum van consumer-understanding begrijpt.’ Dat  laatste wordt  er niet  eenvoudiger op. ‘Tegenwoordig is marktonderzoek niet  meer de eerste kiosk voor consumer-understanding, aangezien  er veel meer bronnen beschikbaar zijn, zowel in- als extern.’ Toegevoegde waarde creëer je volgens Koornstra als je weet  hoe je deze databronnen (die vaak niet volledig zijn en lastig  te koppelen) kunt  analyseren met behulp van machine-learningtechnieken. ‘Als je weet  hoe je een datawetenschapper kunt  aansturen, en de uitkomsten in businesscontext  weet  te plaatsen en te vertalen naar zakelijke aanbevelingen, dan kun je wederom een sterke positie verdienen als marktonderzoeker. Wat  mij tegenwoordig opvalt  is dat  veel bedrijfsmarktonderzoekers het  hier wel mee eens zijn, maar dat  ze zelf niet bereid  zijn om erin  te investeren.’

Foute aanname

Dat  bedrijfsonderzoekers bij multinationals vaak onder druk staan, concludeerden eerder dit  jaar ook onderzoeks- veteranen David Smith (DVL Smith) en Finn Raben (ESOMAR). Ze namen niet alleen de relevante literatuur door maar ondervroegen ruim  twintig kopstukken bij grote organisaties.  Zelf spraken we ook enkele bedrijfsonderzoekers bij grote organisaties,  waaronder Michelle Gansle, hoofd consumenteninzichten bij Mars Wrigley in Chicago.  Zij ondervond weerstand  toen ze de meerwaarde van een nieuw onderzoeksproject  wilde aantonen. ‘Enkele jaren geleden probeerden   we een grootschalig consumenten- immersieprogramma  te implementeren. Op de dag zelf zegden meerdere marketeers af,  inclusief de marketingdirecteur.

Dit  vanwege een plotselinge brandoefening...  Later kwamen we erachter dat  hij het  programma nooit  had gesteund omdat  hij er de directe bruikbaarheid niet van inzag. Wij hadden de foute aanname gemaakt  dat  iedereen het  langetermijnbelang en de impact  van die immersie inzag. We hadden nooit  de moeite genomen om het  vanuit  het  perspectief van de marketingdirecteur  te zien, of  te vragen naar zijn bezwaren. Daardoor verspilden we veel  tijd en geld aan een project  dat  nooit  van de grond kwam.’ Bij sportmerk New Balance in Boston vindt  hoofd onderzoek Charles Wilson het  vooral belangrijk om alle afdelingen van het  bedrijf erbij  te betrekken.  Hij   doet  dat  onder meer door korte video’s   te maken van zijn bevindingen. ‘Als we onze inzichten niet  zodanig presenteren dat  ze weerklank vinden bij alle  teams – productmarketing, consumentenmarketing,  design,  merchandising, sales – dan hebben we de waarde van ons onderzoek niet  gemaximaliseerd. De vraag is altijd: wat  doen we collectief met  de vergaarde kennis?  Niet  alleen  moet  je  unieke  dingen vinden en aanbevelingen maken, je moet ook de daarop gebaseerde noodzakelijke veranderingen aansturen met  je interne partners.  De organisatorische context  is zo belangrijk.  Ik geloof dat  organisaties in toenemende mate insights- en analyticsafdelingen gaan vragen om op basis van hun analyses ook vervolgstappen voor  te stellen.’

Biertje

Volgend op het  ESOMAR-onderzoek komen BV Pradeep (Unilever) en David Smith met  een aantal aanbevelingen.  Zo drukken zij insightsprofessionals   op het  hart  om  te focussen op waarde-creatie.  Bovenal moeten zij hun bedrijf toekomstbestendiger maken. Dat  doen ze door de organisatie beter voor  te bereiden op disruptie en verandering. ‘Insights moeten niet  worden gezien als een re-actieve kostenpost  die op marktonderzoekopdrachten zit  te   wachten’, aldus Pradeep en Smith. ‘Zorg ervoor dat  je dé bestemming bent als het aankomt  op het  identificeren en schetsen van de implicaties van krachtige,  strate- gische prognoses.’ Verder dringen ook zij aan op een directe lijn naar de bestuurskamer, om zo dicht mogelijk op de bedrijfsvisie en -strategie te zitten. ‘Daarmee heb je eerder  toegang tot  alle databronnen die we  tegenwoordig gebruiken om klantinzichten  te verkrijgen.’ Investeren in goede relaties met de stakeholders is daarbij essentieel, aldus Koornstra. ‘Dit  klinkt  als een open deur, maar je moet vaak bij stakeholders op de koffie gaan of een biertje met  ze drinken. Zorg dat  je aanwezig bent op de socializing-events.  Zorg dat  je weet wat de interesse van je stakeholder is, zodat  je daarmee gemakkelijk het ijs kan breken.’ «

Do's and don'ts

We vroegen Sjoerd Koornstra hoe je als bedrijfsonderzoeker de waarde van je werk aantoont  aan de boardroom en de diverse stakeholders binnen je organisatie. Wat zijn de do’s & don’ts?

  1. Oplossen
    ‘Je wordt  als bedrijfsonderzoeker geconfronteerd met  business-issues. Hiervoor doe je dan marktonderzoek.  Maar vaak is er ook al info beschikbaar   uit  andere bronnen, bijvoorbeeld uit  vorige onderzoeken. De  toegevoegde waarde is om het  vraagstuk  te beantwoorden door alle informatie  te gebruiken – connecting the dots.’
  2. Organiseren
    ‘In lijn hiermee is dat  je eerst  inventariseert  wat  al beschikbaar is en dat  je een marktonderzoek doet  om de ontbrekende informatie  te verzamelen. Dit  betekent   dat  je je datahuishouding-infrastructuur goed moet  hebben georganiseerd, evenals het  managementsysteem van je research- kennis.’
  3. Informeren
    ‘Informeer de organisatie elk kwartaal   met een nieuwsbrief. Toen ik binnen Heineken voor de regio Afrika en Midden-Oosten werkte, maakte ik een nieuwsbrief met  samenvattingen van   alle marktonderzoeken. Dit  werd door senior-management  altijd meegenomen als ze landen bezochten.  Ik produceerde ook proactief berichten over nieuwe introducties of  trends en wat  die betekenden voor onze business.’
  4. Analyseren
    ‘Voor regionale en mondiale functies, waarin je landen afzonderlijk bedient,  heb je de mogelijkheid om wereldwijde analyses  te maken. Bijvoorbeeld: in welke landen zijn onze merken sterk  ten opzichte van de concurrentie en in welke niet?   Zijn daar redenen voor? Ook kun je toegevoegde waarde genereren door positioneringplatforms in culturele context te analyseren en verklaren. Zo betekent ‘mannelijkheid’ iets heel anders in verschillende landen: in het  ene land staat het  voor macho en lichamelijke kracht, in een ander land staat  het  voor iemand die het  gemaakt  heeft. Dit  heeft  implicaties voor marketingactivaties.’
  5. ROI aantonen
    ‘Veel onderzoek is gerelateerd aan risicobeoordelingen, dat  maakt  het  meten van ROI moeilijk. Een benadering kan zijn: bereken wat  er zou zijn gebeurd als de 'verkeerde' beslissing was genomen. Ook kun je aantonen wat  je bespaart  doordat  je beschikbare kennis gebruikt, zodat   je een onderzoek niet  opnieuw hoeft uit  te voeren.’

Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 93, juli 2019.

Aanmelden Cloutoday