Bill Marshall, Unilever, over insight en foresight

Merken die vroegtijdig inspelen op culturele veranderingen hebben een flinke streep voor op de concurrentie. Desondanks onderschatten we de kracht van cultural foresight, vindt Bill Marshall, Unilever’s  Global Head of Human and Cultural Futures. ‘Foresight is allereerst  een manier van denken, geen methode of proces.’

Tekst Kees van Duyn

Je titel klinkt mysterieus. Wat doe je eigenlijk?

‘Mijn rol binnen Unilever is ‘mensen als mensen’ te  begrijpen, in tegenstelling tot hoe ze zich gedragen als consumenten. Dat is het ‘human’ deel. Het culturele element is de continu veranderende context waarin mensen leven.  Het draait echter vooral om foresight – ik moet weten waar onze toekomstige kansen liggen.’

Kun je een voorbeeld geven?

‘Binnen het geopolitieke domein is er een ontwikkeling rond nationalisme. Dat beïnvloedt onze marketing, of we nu willen of niet. De vraag is hoe we in een multipolaire en cultureel precaire wereld zorgen dat onze merken relevant blijven? Moeten we bijvoorbeeld vermelden dat bepaalde producten lokaal worden geproduceerd, of is een global insteek beter?  En hoe gaan we om met culturele polarisatie binnen samenlevingen? Met dat soort zaken houd ik me bezig.

Een ander voorbeeld is communicatie. Tot vijf à zes jaar geleden figureerden in vrijwel alle campagnes stereotiepe mensen in stereotiepe rollen. Destijds nam niemand daar aanstoot aan, maar de tijden zijn veranderd. Wij waren een van de eersten die beseften dat we meer impact konden maken door onze campagnes te ‘unstereotypen’. Daarvoor moet je goed begrijpen hoe identiteiten zich ontwikkelen, en wat female empowerment betekent.

Ook helpen we onze merken met hun purpose. In het tijdperk van purpose-marketing creëert een cultureel-vooruitziende blik een vruchtbare voedingsbodem voor zaken die ‘mensen  als mensen' belangrijk vinden. Het Unilever Sustainable Living Plan geeft ons een authentieke stem in dit debat.’

Human and Cultural Futures (HCF) is vijf jaar geleden in het leven geroepen als zelfstandige unit binnen Unilever. Waarom?

‘CMI binnen Unilever was historisch gezien opgedeeld in divisies, merken en markten. Stan Sthananathan, onze EVP  voor insight, heeft een leger CMI-mensen die alles wisten van ijs of wasmiddelen. Hij zag in dat dit z’n beperkingen had, en zocht iemand die zich bezig ging houden met 'mensen als mensen'. Marktonderzoek heeft de neiging om mensen te zien als ‘consumenten’, terwijl ze misschien maar een uur per dag bezig zijn met onze producten. Dan loop je het risico dat je op een kunstmatige manier naar de wereld kijkt.’

Wat onderscheidt foresight van insight?

‘Er zijn in de wereld grote macro shifts, zoals demografische veranderingen en global warming. Direct daaronder heb je de culturele of categorie-specifieke verschuivingen. Op het onderste niveau vind je de kortetermijn ontwikkelingen, zoals nieuwe smaken. Insight gaat vooral over het laatste. In de middenlaag komen de boven- en onderkant samen, dat pakken we samen op met CMI. De toplaag is mijn terrein: hoe verandert de wereld, en wat moeten we daarmee als bedrijf?’

Hoe ver kijken jullie vooruit?

‘Dat hangt ervan af. Het Cleaning team wilde een innovatie-funnel zonder 'verbeterde versies van', dus namen we een periode van 10 tot 20 jaar. We doen ook vaak twee tot vijf  jaar. Dit is waar het bedrijf vooral in is geïnteresseerd en waar kortetermijngroei vandaan komt. Maar om te kunnen begrijpen hoe de wereld er over twee tot vijf jaar uitziet moet je verder vooruitkijken en vervolgens terugredeneren. Als je vertrekt vanuit het bekende, krijg je simpelweg een betere variant van wat je al hebt.

De meeste mensen zijn bekend met trends. Zijn trends en foresight hetzelfde?

‘Trends zijn manifestaties van grotere verschuivingen. Ze komen en gaan, en er zijn er veel van. Slechts enkele zijn macro shifts. Als een merk een trend over het hoofd ziet  – zoals Matcha – is er weinig aan de hand. Maar als we het grotere idee erachter niet goed genoeg begrijpen, zal het merk niet groeien. Maar het is een kwestie van én-én: elk jaar doen we een grote trend crunch waarbij we 300 trendrapporten distilleren tot tien A4-tjes voor de board.’

Foresight is geen sinecure. Wat is het profiel van de mensen in je team?

‘Foresight is allereerst een manier van denken, geen methode of proces. De kerncompetenties zijn creativiteit en het vermogen tot strategisch nadenken. Daarnaast heb je een startup-mentaliteit nodig, en een gevoel voor ambiguïteit. Met 

dat laatste hebben veel onderzoekers moeite omdat onderzoek veelal over zekerheid gaat. In een volatiele en ambigue wereld kun je daar niet zoveel mee. Je moet ook een praktische inslag hebben want we zijn geen onderzoeksinstituut – we verdienen ons geld met de verkoop van waspoeder en ijs. Hoe goed iemand is hangt daarom ook af van het vermogen om een foresight te vertalen naar kansen voor het bedrijf. Dit betekent dat je een hele goede influencer moet zijn. Hoewel het HCF-team slechts vier FTE’s telt hebben we de hele CMI-organisatie achter ons. Als we willen weten wat er momenteel in ijs of een bepaalde markt gebeurt, vragen we dat aan hen.’

De toekomst is lastig te voorspellen. Hoe voorkom je dat je onzin verkoopt?

‘Je hebt proof-points nodig – er is niets in de wereld dat niet al ergens bestaat, of door iemand wordt gedaan. Je moet alleen wel weten waar je moet kijken.’

Grote organisaties als Unilever hechten waarde aan validatie.  Hoe ga je daarmee om?

‘Dat hangt ervan af wat je bedoelt met validatie. Je kunt de toekomst niet voorspellen, maar je kunt wel hypothesen ontwikkelen en vervolgens kijken of er concrete aanwijzingen zijn waarmee je ze kunt staven. Bepaalde hypothesen kun je overigens vrij makkelijk valideren. Als je er vanuit gaat dat een x-percentage van de mensen in 2030 alleen woont en de levensverwachting y is, dan beperk je het risico van een innovatie door een deel van je hypothesen te valideren. De truc is vervolgens om een narrative te creëren waardoor je een idee krijgt van de opportunity size. Ik denk overigens niet dat je het succes van toekomstgerichte innovaties kunt voorspellen door ze aan consumenten voor te leggen. Als iets goed wordt getest in onderzoek wil dat nog niet zeggen dat het een succes wordt, vooral als het gaat om meer disruptieve innovaties.’

Keith Weed, Unilever’s voormalige CMO, zei dat we 'van insight naar foresight' moeten. Wat bedoelde hij?

‘Op het moment dat je een inzicht activeert is het vaak al oud nieuws. Foresight gaat een stap verder. De kunst is om kleine rimpelingen te spotten voor ze een golf worden. Foresight houdt zich bezig met wat kan gebeuren, en zoekt vervolgens naar bewijs dat het gaat gebeuren. Wat we vandaag insight noemen is vaak vrij fantasieloos. Meestal zijn het simpelweg bevindingen die zijn gereframed als insight.’

Oude wijn in nieuwe zakken?

‘Deels wel. Onderzoek moet zichzelf heruitvinden en meer cultuur-relevant en toekomstgericht worden. Bij Unilever proberen we CMI als geheel in deze richting te duwen. Dit betekent minder aandacht voor 'so what?' en meer voor ‘now what?’. We willen immers vooral weten wat we morgen kunnen doen.’

Betekent dit dat conventionele onderzoekbureaus weinig te zoeken hebben in het foresight domein?

‘We werken veel met een futuresbureau uit New York. Hun methode is volledig gebaseerd op het ontwikkelen van hypothesen, die ze vervolgens proberen te valideren. Ze zitten om de tafel met allerlei thought-leaders, niet met consumenten. Partijen als Kantar Futures helpen ons vervolgens met het vinden van bewijs voor onze hypothesen. En we hebben een groot extern netwerk met slimme mensen. Ik zie mezelf niet als een bijzonder slim persoon – ik ben een interne activist die ideeën van slimme mensen vertaalt naar kansen voor onze merken. Dat is de reden waarom deze rol bestaat.’

Tot slot een echt stukje foresight – waar staat HCF over vijf jaar?

‘De wereld wordt steeds ambiguer, niet minder. Daarom ben ik optimistisch over de toekomst van cultural foresight als discipline. Maar binnen Unilever is HCF pas echt een succes als we erin slagen om onszelf overbodig te maken. Daarvoor moeten we insight doorspekken met cultural foresight. Veel van onze CMI-mensen denken al zo, maar we zijn er nog niet.

Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 94, oktober 2019.

Aanmelden Cloutoday