Design thinking in een super wicked wereld

De problemen in onze maatschappij liegen er niet om. Terrorisme, global warming, moderne slavernij, wapenhandel… het zijn zogenaamde ‘super wicked problems’, oftewel megacomplexe ongestructureerde vraagstukken die vragen om een herontwerp van onze samenleving. We lossen ze op door te experimenteren en te kijken wat werkt en wat niet.

Tekst Eveline van Zeeland

Wicked problems zijn problemen waarbij de aard van het probleem dermate complex is dat de oplossing ergens anders tot nieuwe problemen kan leiden. Zie het als een waterbed: wanneer je op een punt druk uitoefent, komt er op andere punten extra spanning. De term wicked problems, een term die ontstond in de jaren 60, werd aanvankelijk gebruikt in het kader van social design en social engineering, door mensen die van mening zijn dat je de samenleving actief kunt veranderen door eraan te sleutelen. Het lastige bij wicked problems is alleen dat je niet goed weet welk gereedschap je moet gebruiken. Sommige vraagstukken gaan de term wicked problem te boven; er wordt dan gesproken over ‘super wicked problems’. Een van de bekendste werken op dit vlak is van Levin, Cashore, Bernstein en Auld getiteld Overcoming the tragedy of super wicked problems. In dat werk geven ze een typering van de problemen: ‘(1) time is running out, (2) those who cause the problem also seek to provide a solution, (3) the central authority needed to address them is weak or non-existent, and (4) irrational discounting occurs that pushes responses into the future.’ Volgens de auteurs veroorzaken deze vier karakteristieken een maatschappelijke tragedie: ‘Together these features create a tragedy because our governance institutions, and the policies they generate (or fail to generate), largely respond to shortterm time horizons even when the catastrophic implications of doing so are far greater than any real or perceived benefits of inaction.’ Denk maar eens aan de laatste klimaattop, en je begrijpt precies wat Levin en collega’s bedoelen. 

Behandelplan

Er zijn onderzoekers die precies weten hoe ze oplossingen moeten testen voor een super wicked problem. Ze zijn zo goed dat ze er de Nobelprijs voor de Economie voor wonnen. Esther Duflo, Abhijit Banerjee en Michael Kremer kregen ’m recentelijk voor hun werk aan het super wicked problem armoede. In hun onderzoek gaan zij op dezelfde manier aan de slag als een geneeskundig onderzoeker: je stippelt verschillende behandelplannen uit, test die (randomized controlled trial) en kijkt welke het beste werkt. Door deze aanpak ontdekten ze bijvoorbeeld dat je beter arme kinderen medicijnen kunt geven tegen een worminfectie dan dat je hun schoolgeld betaalt. Wanneer je het werk van deze Nobelprijswinnaars bekijkt, dan zie je eigenlijk heel veel design thinking-elementen terug: je verdiepen in de doelgroep, vanuit een probleemstelling meerdere oplossingsrichtingen destilleren en de beste testen met behulp van een experiment om zo te onderzoeken welke het probleem het beste tackelt. Esther Duflo en haar collega’s zijn overigens niet de enige Nobelprijswinnaars voor de Economie die design thinking in hun denken en doen integreerden. Herbert Simon, die in 1978 deze Nobelprijs won omdat hij als eerste liet zien dat managers geen rationele beslissingen nemen, liet zijn manier van denken en doen karakteriseren door een interdisciplinaire aanpak waarin hij het klassieke modelmatige economische denken trachtte te vervangen door het werken met computersimulaties om zo te bestuderen hoe besluiten worden genomen en hoe oplossingen voor complexe problemen kunnen worden onderzocht. Herbert Simon staat niet voor niets bekend als een van de meest vernieuwende denkers van de twintigste eeuw.

Gelukkig hoeven we niet allemaal te dealen met super wicked problems, maar zo’n probleem kan zo nu en dan wel op je pad komen. Design thinking blijkt bij wicked problems een zeer geschikte aanvliegroute. Dat komt door de drie basisprincipes van design thinking, zoals opgesteld door IDEO: 1) Empathy, oftewel je onderdompelen in de klant of gebruiker om tot oplossingen te komen die werken voor precies die klant of gebruiker, 2) Ideation, oftewel vanuit de multidisciplinariteit ideeën voor oplossingen genereren en 3) Experimentation, oftewel het maken van prototypes die testen en daarvan leren. In zijn klassieker Wicked Problems in Design Thinking gaat Richard Buchanan zelfs zover dat hij claimt dat alle problemen waar design thinkers mee dealen wicked problems zijn.
Dat zegt iets over de complexiteit van design thinking.

Van roadmap naar toolbox

Design thinking is veel complexer dan de meeste mensen denken. Veel mensen denken al snel aan geeltjes, stiftjes en canvassen. Ja, die kunnen het proces zeker helpen, maar design thinking is veel meer, het is veel meer een mindset dan een werkvorm. Die mindset begrijp je het beste wanneer je design thinking afzet tegen lineair analytisch denken. Waar de laatste denkwijze antwoorden tracht te vinden op de vraag hoe dingen werken, willen design thinkers antwoorden op de vraag hoe dingen zouden kunnen werken. Leg de klemtoon op ‘zouden kunnen’ en je krijgt een positieve en pragmatische insteek die hard nodig is als je dealt met wicked problems. De gemakkelijkste manier om het verschil te laten zien is door de mindset in een formulevorm te gieten (geïnspireerd op het werk hoogleraar design Kees Dorst). In formulevorm ziet dat er zo uit:

WAT + HOE = RESULTAAT?

Je bestudeert een bepaalde input (het WAT) en het werkingsmechanisme rondom die input (het HOE), en onderzoekt tot welke output dat leidt. In de design thinking-mindset is het onderzoek juist gefocust op de vraag wat het WAT en wat het HOE zouden moeten zijn om op een bepaalde uitkomt uit te komen.

WAT? + HOE? = WAARDE

Omdat design thinking zich sterk concentreert op de gebruiker of de klant voor wie het ontwerp bedoeld is, wordt gesproken over waarde in plaats van resultaat. De hamvraag is dus eigenlijk: WAT moet ik doen en HOE moet ik dat doen zodat de gebruiker uiteindelijk de toegevoegde waarde ervaart? Daarvoor heb je geen lineaire routebeschrijving van A naar B nodig, maar een toolbox vol oplossingsrichtingen. Om die box goed te kunnen vullen hebben we vooral elkaar hard nodig. Alleen samen, in multidisciplinaire teams, kunnen we de volgende prachtige omdenkquote tot realiteit maken: ‘Je kunt van alles een probleem maken. Je kunt ook van een probleem van alles maken.’

Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 96, februari 2020.

Aanmelden Cloutoday